在企业中，“经营者”通常被认为是高层领导，有着实际而有力的权力，对经营负有直接而重大的责任。在通灵珠宝总裁沈东军看来，那些被冠以尊称的企业高层固然是重要的经营者，但除此之外，企业中的每一个人都是经营者。
这实际上是在企业中倡导一种平等意识。“中国自古以来尊崇长幼尊卑和等级秩序，但在企业中，从本质上来说，我是一个经营者，我所做的一切都是出于经营的考虑，包括管理。”基于这样的思考，沈东军认为，讲究层级的管理是为经营服务的。如果平等的管理氛围能促进经营，何乐而不为？
当然，并不是说企业的组织架构会有所变动。每个人都是经营者是一种理念和意识，不是一句空洞的口号，要深入企业文化的骨髓。沈东军分析说，在现代社会中，企业中的知识工作者远远多于体力工作者，他们更渴望运用知识权威，获得社会地位，实现个人价值。经营者这一定位，恰恰能满足他们的心理需求。企业在赋予员工使命感的同时，也收获了他们的贡献，这是一种很微妙的平衡，实现了共赢。
此外，沈东军提出的经营者概念也是出于客观因素的考虑。他举了个例子，通灵珠宝在全国有300多家门店，销售顾问每天都要面对成千上万的顾客，她们是企业形象的重要输出，与经营结果直接相关。“我就是一个小店员”和“我是通灵珠宝的经营者”两种角色定位，产生的行为结果必然不同。
彼得•德鲁克曾在《卓有成效的管理者》一书中重新定义“管理者”概念，他认为，管理者并不仅仅是被称为“上司”的人，更强调对组织的贡献，而非权力。一位知识工作者哪怕没有下属，但他通过卓有成效的工作，为组织创造了价值，他就是一位管理者。这与沈东军所提出的“经营者”概念有相通之处，只是后者更适用于企业环境，并扩展到每一位员工。
事实上，“经营者”倡导的是员工的自我管理。在通灵珠宝，沈东军还实行了一套专门的管理工具——“通灵6问”。这六问分别是：你的使命是什么、你的客户是谁、你的客户关注什么、你的目标是什么、你的优势和劣势是什么，以及你达成目标的策略是什么。从沈东军个人，到底层的每一位员工，都需要经常自我拷问。这样一套思维方式，将“经营者”根植于企业文化中，提醒并敦促每一位员工创造自己的价值。
这实际上是在企业中倡导一种平等意识。“中国自古以来尊崇长幼尊卑和等级秩序，但在企业中，从本质上来说，我是一个经营者，我所做的一切都是出于经营的考虑，包括管理。”基于这样的思考，沈东军认为，讲究层级的管理是为经营服务的。如果平等的管理氛围能促进经营，何乐而不为？
当然，并不是说企业的组织架构会有所变动。每个人都是经营者是一种理念和意识，不是一句空洞的口号，要深入企业文化的骨髓。沈东军分析说，在现代社会中，企业中的知识工作者远远多于体力工作者，他们更渴望运用知识权威，获得社会地位，实现个人价值。经营者这一定位，恰恰能满足他们的心理需求。企业在赋予员工使命感的同时，也收获了他们的贡献，这是一种很微妙的平衡，实现了共赢。
此外，沈东军提出的经营者概念也是出于客观因素的考虑。他举了个例子，通灵珠宝在全国有300多家门店，销售顾问每天都要面对成千上万的顾客，她们是企业形象的重要输出，与经营结果直接相关。“我就是一个小店员”和“我是通灵珠宝的经营者”两种角色定位，产生的行为结果必然不同。
彼得•德鲁克曾在《卓有成效的管理者》一书中重新定义“管理者”概念，他认为，管理者并不仅仅是被称为“上司”的人，更强调对组织的贡献，而非权力。一位知识工作者哪怕没有下属，但他通过卓有成效的工作，为组织创造了价值，他就是一位管理者。这与沈东军所提出的“经营者”概念有相通之处，只是后者更适用于企业环境，并扩展到每一位员工。
事实上，“经营者”倡导的是员工的自我管理。在通灵珠宝，沈东军还实行了一套专门的管理工具——“通灵6问”。这六问分别是：你的使命是什么、你的客户是谁、你的客户关注什么、你的目标是什么、你的优势和劣势是什么，以及你达成目标的策略是什么。从沈东军个人，到底层的每一位员工，都需要经常自我拷问。这样一套思维方式，将“经营者”根植于企业文化中，提醒并敦促每一位员工创造自己的价值。
