误区之一：绩效考核面过窄
　　症状：
　　过于偏重预测：在试图提高供应链绩效的时候，公司通常会从调整预测管理流程入手。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时，这是不明智的做法。如果过分强调预测的准确性，则即使预测准确性提高，补给率和库存周转率都不会获得改善。
　　对客户服务或库存周转率缺乏评估：只有持续给客户提供令其满意的服务，公司才能实现长期、可持续发展。不过，管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。同样的，如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度，公司也无法管理库存水平。
　　日常规划常常是基于订单缺货量统计：这完全是一种被动行为模式。快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划，以满足当前需求。如果客户的需求总是无法在其指定的时段内满足，他们就会转投竞争对手的怀抱。
　　解决方案：
　　追踪所有产品线的补给率和库存周转率：产品经理应当始终掌握这些指标。补给率应当每天进行量度，库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。重要的是，经理必须追踪这些指标并加以改善。
　　制定符合实际的预测误差指标：在不出现SKU(库存量单位)缺货的前提下，你需要就你所能接受的预测误差制定切实的指标。通常各公司预测的结果误差为±10%，相当于两天左右的库存。考虑到公司常常有数周或数月的库存，这是个很小的数字。有效的预测管理和库存规划需要准确的数据，因此精确的预测误差指标是必不可少的。

误区之二：让资质不足的员工管理库存
　　症状：
　　一种“我们公司不一样，因为”的情绪：每家公司都面临库存规划方面的挑战(例如需求浮动)。不能从战略库存管理中受益的公司是不存在的。
　　分散库存管理：如果让未受过专门的仓库管理培训的仓库管理者、办公室职员和其他员工来做库存管理方面的决策，那么可以肯定，库存浪费将充斥于整个流程。采用这种模型的公司通常没有明确的库存规划目标或战略。
　　缺乏正式的培训项目或与专业同行的互动：库存管理是一项专业技能，需要从业人员事先接受相应培训，并在实际操作中不断进行学习。
　　强调“购买”过于规划：买家进行采购，但规划者进行战略决策以达成目标。纯粹从"购买"角度来考虑库存规划意味着每天都可能会丧失改进的机会和财务上的收益。
　　解决方案：
　　认识到库存管理需要专业技能，并进行相应的招聘和培训：正如财务报表上有着相当可观数量流动资金的公司会聘请专业投资顾问一样，有着相当可观数量库存资产的公司也应当拥有专业的库存经理。
　　为库存管理理清责任：公司常常无法回答这样一个问题："谁负责使库存水平支持战略目标的实现?"如果没人承担这一职责，那么这些库存规划目标将永远无法实现。
　　尽可能集中进行库存规划：这能提高流程标准化程度，并让库存更透明，便于进行一致的管理。

误区之三：预测管理缺乏规范的流程
　　症状：
　　没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测有诸多诟病：说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。
　　太多的无效预测和/或不准确的预测：这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及(来自内外部的)反馈。如果无法获得准确的信息反馈，就不会有准确的预测。
　　通过调整预测来管理库存：库存过多时人们的自然反应通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。与其他问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。
　　解决方案：
　　将预测管理设为全职岗位：如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。
　　在销售和运营规划(S&OP)会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整(如需要)和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。
　　除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能推翻预测结果。各公司推翻预测的理由经常都是错误的，例如"直觉"或"让数字显得更合理".这是无视客户实际需求进行规划。
　　实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。

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误区之五：不与客户对话
　　症状：
　　为大客户服务时手忙脚乱：我们常在服务于大宗采购商的公司看到这种现象。每个人都等着这类大宗订单来了之后才开始规划。讽刺的是，整体的客户满意度却因为这种随意性的规划而受到影响。
　　“要命”的意外采购订单：这说的是那些无法预见、让整个系统压力大增的订单。频繁临时调度资源(例如加班、加急)会降低这些意外订单的利润空间。
　　订单周期不规律：尽管需求变动是必然的，但作为最佳客户是不应该出现这种情况的。同样地，供应商应当了解其最佳客户的促销日程安排，并根据其峰值进行规划。
　　解决方案：
　　定期与客户交流和拜访客户：供应商库存规划人员应当定期拜访客户，以了解驱使客户补货的因素;然后创建内部流程以配合其补货节奏。
　　与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货计划：例如消费者商品行业的协作规划/预测/补货(CPFR)就是基于合并库存或预测的补货技巧。另一个常见项目即为供应商管理库存(VMI)，让供应商负责管理客户库存。

误区之六：强推预算
　　症状：
　　公司上下以“预算”为当务之急：投入大量资源(时间和精力)做规划和更新年度预算;然后由预算推动决策。这种思想一般是由高层自上而下灌输的。
　　不愿从事SKU(库存量单位)层面琐碎的预测工作：这一现象通常会伴随公司对预算的极度重视出现。公司让预算凌驾于各产品系列的销售预测之上，却自认为是进行了合理规划。这种"假S&OP"流程往往会导致极端不准确的库存规划。
　　解决方案：
　　衡量预算与滚动销售预测之间的差异：差异的存在是不可避免的。最有利的做法是通过库存管理技巧处理这一差异，而非强制通过预算来决定SKU(库存量单位)层面的预测。如果差异太大，改变预算，而不是改变预测。与预算相比，预测可能更接近真实情况。

误区之七：使用再订货点管理库存
　　症状：
　　使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量(EOP/EOQ)：这些方法不能让你了解客户需求，而客户需求是做预测需要的关键信息;这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。
　　制作和配送部门使用不同的数字：这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。
　　未向供应商提供信息：这意味着你再一次错过了利用战略库存规划来降低成本、提高绩效的机会。一般来说，供应商和客户均能从协作库存管理中受益。
　　解决方案：
　　采用阶段性库存规划：使用来自规划和配送信息系统的信息开始进行长期规划。公司不仅应当知道今天的库存需求，还要提前知道数周以后的需求。有了这些信息，就可以管理送货时间、整车载货量和其他变量，以最低的成本获得最佳的客户响应度。
　　采用阶段性产品生产日程规划：这是同一个概念，但这种前瞻性的信息将提供给供应商。

误区之八：分散于各处的SKU(库存量单位)过多
　　症状：
　　急于完成C类(小批量)产品的订单;或不再适用二八定律：SKU泛滥的情况通常会随着时间推移而逐渐显现，企业需要对之进行精简。SKU泛滥已造成严重问题的关键标志，就是完成较低批量产品的订单总是会造成混乱;并且/或者不再由20%的产品产生80%的销售业绩。
　　无库存政策：如果有库存政策，企业就要根据流程控制原则来决定是否在某个特定的配送中心储备某种产品。
　　采购与理性规划对立：如果重视采购甚于规划，就没有人会追踪SKU水平。理性规划库存意味着当你决定储备某个产品，就必须提供理由。
　　大量的SLOB(转运缓慢的废弃库存)和压缩库存活动：两者均显示库存过剩。
　　解决方案：
　　使用ABC分析法：这种分析法将按照产品的数量区分库存。根据数量进行分类储存会提高效率。
　　根据物品流动速度制定库存计划：这种做法将库存决策只和库存规划挂钩，杜绝了随意储备库存。
　　SKU合理化方案：使用这些方案定期精简SKU，包括SKU的数量和库存地点的数量。

误区之十：从未尝试新事物
　　症状：
　　仍然试图使用EDI(电子数据交换系统)：新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改进。 没有采取新举措，与消费者或供应商实现电子联接：这种协作元素已经成为了企业保持竞争力的必备要素。客户也要求这么做。 没有人参加专业团体会议，极少关注培训：缺乏提升自我步的动力，员工就不会愿意接受改变。
　　解决方案：
　　培养不断改进的心态，尝试新事物：重视持续的改进，而不是太在意新的、不一样的想法所带来的投资回报。允许试行低成本、低风险的做法，这会让员工明白你重视他们提出的意见和想法，不会在"试错"阶段因为失败而惩罚他们。
　　与主要客户协作：与前些年相比，新技术让客户更容易地参与销售预测。这改善了预测管理和库存规划的准确度。
　　与主要供应商共享采购时间表：公司不信任其供应商的日子已经一去不返。真正的协作需要大家保持畅通的交流。
　　总结
　　尽管这十大误区是最常见的，但最大的错误是不愿从战略高度全面开展库存规划。如果你公司在满足客户需求方面每天忙于"救火"，那么你就在丢失客户，并错过新的销售机会。如今的业务都是实时进行的，这一事实意味着你要想有生意，就必须具备灵活性和响应速度，而库存水平实现优化后最明显的收益就是这两方面(还有降低成本)。
　　尽量将C类产品集中于同一个配送中心：将这类库存合并于同一个地点使得企业可以按照数量分类管理库存，从而提高客户服务的效果和响应速度。

企业库存管理的十大误区及解决方案已经全部告诉大家啦~~~~~~，大家快一起来讨论讨论呐~~~~~~~~~~~~~~~~~~