推荐语
本书是 彼得 · 德鲁克 的经典之作，目的是让读者学会如何做一个卓有成效的管理者。需要注意的是，本书对管理者的概念进行了重新界定，他认为只要能够影响组织绩效和成果的知识工作者都是管理者。从这个角度看，现代知识社会中的大多数人都属于管理者。
本书的角度很新颖，管理类书籍一般都是讲如何管理别人，但本书却是讲的管理者如何管理好自己。因此，不管你是否在一个组织内部担任管理职务，都可以按照这些方法让自己的工作更有成效。
推荐这本《卓有成效的管理者》，作者会告诉你如何在工作中卓有成效。我整理的精华版你只需花十分钟就可读完。然而，想要真正地做到卓有成效，还需要我们在实际工作中不断地练习，反复练习，直至形成习惯。

一、卓有成效是可以学会的
谁是管理者
对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的判断标准，不是是否有下属，而是能否做影响组织成果的决策。
管理者必须面对使自己工作无效的四种情况
1 管理者的时间往往属于别人，而不属于自己。
2 管理者往往被迫忙于“日常运作”。
3 只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。
4 管理者受组织“内部”局限，要努力认清组织外的情况。
卓有成效可以学会吗
分析自己认识和共事过的许多有效的管理者中，他们的个性、脾气、能力、个性、知识、志趣等都各不相同，但却有一个共同点：
他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能够卓有成效。
因此，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。但另一方面，要形成习惯需要反复地实践。
要成为卓有成效的管理者必须养成五个习惯
1 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2 有效的管理者重视对外界的贡献。
3 有效的管理者善于利用长处。
4 有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
5 有效的管理者必须善于做有效的决策。

二、掌握自己的时间
时间是管理者最稀有的资源。有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们需要从时间安排上着手。
管理者总有一些时间花费在非生产性的和浪费时间的事务上，而且组织规模越大、管理者地位越高，管理者实际可掌握的时间越少。但如果管理者要想获得有效性就必须能将时间做整块的运用。因为不管是组织内部的沟通、讨论，还是做决策、创新与变革，都需要大块的时间。
管理者有效基础的三步聚
第一步，记录时间。
第二步，管理时间，消除浪费。
消除三个因个人原因导致的时间浪费：
1 取消根本不必做的活动；
2 充分授权可以由别人代为参加的活动；
3 削减管理者自己浪费别人时间的活动。
消除四个因组织原因导致的时间浪费：
1 制定制度以消除重复出现的危机；
2 精简人员以减少过多协调关系的时间；
3 健全组织以减少会议时间；
4 完善信息表达以减少上下游工序接口转换时间。
第三步，统一安排可以自由支配的时间。
有些高层人员，在一星期内，留有一天在家工作。还有人将会议、审核等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理。
集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何用法。要用集中起来的时间办理真正重要的事项，否则就失去了集中的意义。

三、我能贡献什么
有效的管理者常自问：
对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
1 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
2 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
3 各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
管理者的承诺
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：
1 直接成果；
2 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
3 培养与开发明天所需的人才。
如何使专业人员的工作卓有成效：
管理者如果以贡献为目标，就必须使自己的产品，也就是他的知识能为别人所用。他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：
为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
有效人际关系的四项基本要求
1 互相沟通。以贡献为重的管理者常常问他的下属：
我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？
我们该期望你做些什么？
如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？
2 团队合作。自问：
谁需要我的产出，并使它产生效益？
3 自我发展。自问：
我对组织能有什么最大的贡献？
我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？
我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？
4 培养他人。重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
有效的会议
卓有成效的管理者坚持开会必须真正有贡献。他会自问：
我们为什么要召开这次会议？
是为了某项决策？
是为了宣布什么？
还是为了澄清我们应该做些什么？

四、如何发挥人的长处
发挥人的长处
为实现目标，必须用人所长。用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
有效的管理者从来不问：
他能跟我合得来吗？
他们问的是：
他贡献了什么？
他们从来不问：
他不能做什么？
他们问的是：
他能做些什么？
所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
如果管理者不在用人之前先问自己他能做什么，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。
真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
如何用人才不致陷入因人设事陷阱的四个原则
1 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任；
2 职位的要求要严格，而涵盖要广；
3 在用人时，先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么；
4 卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
如何管理上司
有效的管理者常问：
我的上司究竟能做些什么？
他曾有过什么成就？
要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？
他需要我完成什么？
人大致可以分为两种类型：
读者型和听者型。
要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程。它所涉及到的，与其说是 “提什么建议” 的问题，倒不如说是“ 如何提出这一建议” 的问题。
充分发挥自己的长处
有效的管理者关心自己所面临的局限性，但也了解自己能做的和该做的其实还有很多。就算是客观条件真有限制，也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。

五、要事优先
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做（Firstthings First），而且一次只做好一件事（Do One Thing at a Time）。因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。
一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
摆脱昨天，不管是失败还是成功
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。他们会问：
如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的膨胀是非常必要的。膨胀如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。要出新，必从推陈着手。我们的问题不是缺乏创意，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。
先后次序的考虑
根据什么来决定哪些事需要优先处理，而哪些事可以缓一缓再办呢？是由管理者来决定，还是由压力来决定？
如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务，还会产生另一种后果：
组织中的高层，必将不肯做任务决定。
一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。
确定优先次序的重要原则
1 重将来而不重过去。
2 重视机会，不能只看到困难。
3 选择自己的方向，而不盲从。
4 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

六、决策的要素
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视解决问题。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。
决策的五个要素
1 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；
2 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；
3 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；
4 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
5 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
常犯错误：
1 误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；
2 误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；
3 对某些根本性的问题的界定似是而非；
4 只看到问题的部分，没看清全貌。

七、有效的决策
个人见解和决策的关系
决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。所谓见解，乃是尚待证实的假设，见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关衡量标准。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
为什么该有反对意见
1 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
2 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
3 反面意见可以激发想象力。
什么时候需要决策？
有效的管理者还得再问最后一个问题：
我们是不是真需要一项决策？
是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。
如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。需要比较：
做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。
比较的原则：
如果利益远大于成本及风险，就该行动；
行动，或不行动，切忌只做一半或折中。