原创 2017-07-28 刘永行 东方希望集团
导语：领导人主要有几项工作。第一件是制定标准；第二件是培训员工制定标准；第三件是规划战略；第四件是管理例外。
01 企业要有创新精神
一个企业仅仅把事情做对还不够，要发展就必须创新。什么是创新？别人没有做过的事，自己不会做或者以前不敢做的事情，现在做成功了，就是创新。
当然不是每一次创新都会成功，我们允许失败，但要控制风险。创新不是例外的事，而是我们应该做的事。社会在进步，以前没有做过的事你不做别人也会做。创新成功以后就会变成一种标准，不按这个标准做就会被淘汰。
我们要按标准做事，但一直用标准做事又会失败，所以创新和标准是不断地变化的。
02 导弹式管理是管理的重要方法
东方希望提倡导弹式管理，也可以理解为问路式管理，它们的原理抽象出来是一样的。什么叫问路式管理？从成都到北京，首先确定目标是正北，偏东一点。第一站，出城往北，到绵阳；第二站，到广元；第三到宝鸡；第四天，到西安；第五天，到三门峡……发射导弹按规定方向运行，并不断修正，问路也一样，按大方向走，发现错误就修改。
导弹式管理抽象出来，就是确定标准，发现差距，查找原因，制定措施，进行纠正后再按标准测量，再循环往复。我们一定要确定标准，标准可以有一个范围，比如，+0.5，-0.1，在这个范围内都视为符合标准。如果发现偏差就要寻找原因。按丰田管理方式，要问五个为什么，一般说来，没有问到第五个就解决了问题。
03 领导者最重要的四件事
标准是由领导制定的。领导人主要有几项工作。
第一件是制定标准。领导要注意那些建议修改标准的员工，如果他们的建议有较好的效益，领导者要多给他们机会。 第二件是培训员工。培训员工包括三个部分，一是挑选认同企业价值观的员工；二是对员工进行价值观和标准工作的培训；三是提拔员工，把合适的人放到合适的岗位上去。
第三件是规划战略；领导还要思考未来三年以后的事情，十年以后的事情，以及哪些员工需要培养，帮助他们成长。
第四件是应急管理，又叫管理例外。当标准不适应的时候，政策变化或者发生自然灾害等情况，总经理要出面处理。
有些领导很忙，经常被员工找，这是因为员工没有按照标准工作。如果意外事情太多，除了政策或者自然灾害以外，说明对员工培训不够。也有些是领导觉得自己很聪明，喜欢什么事情都让员工找他。
04 领导者要注意时间管理
领导者在处理上述四件工作上，要科学安排时间。
第一是安全性。没有安全性，一票否决。安全性的关键是落实到措施。
第二是重要性，重要的事情自己去做，具体的事情下属做，不重要的事情安排时间做。重要性是辨证的。有些事看似不急，但很重要，比如培训员工，十年才能把一个人培训成为总裁。
第三是时序性，哪些事先做，哪些事后做，哪些事是为三年以后做的。
第四是经济性。领导者要在这四个因素之间平衡处理。总经理每天要思考今天做什么，十天后做什么，一年后做什么，十年后做什么。
05 企业管理者是“领袖”而不是“官员”
一个优秀的企业，干部员工都是管理者，员工的管理工作更多一些。“管”就是戴着竹笠的“官”，我们管理者需要随时“戴着帽子”到一线，帮助员工按照标准操作，否则“扔掉帽子”就成了坐在办公室里的“官员”。官以管人为主，管理者以管事为主。
领导者又叫领袖。一些很小的小孩不会穿衣服，因为他最先抓住衣服的下摆穿，穿不上。父母这时教他把领拿起来，然后把手放进袖里面就穿上了。领袖就是这样，抓住事情的要害，并带领一帮与企业的价值观相适应的人去做事情。领袖力不是一个人孤军作战的能力，而是一个团队作战的能力。
在管理中，领导者要让例外事情越少越好，因为工作已经形成标准，员工都知道该怎么做。标准可以用文字叙述，但主要是用数字表示，用表格体现。
06 让员工在标准下聪明地工作
让我们的员工按照标准聪明地工作。原来有的员工是按领导的要求做，不太动脑筋。让员工不动脑筋做工作，表面上他很轻松，其实害了他，因为他能力没有得到锻炼。十年以后，人也老了，技能也没有，社会进步了，到哪里都不受欢迎，那样对不起我们的员工。
我们鼓励员工用导弹式管理的方式动脑筋做事情，培养他们的能力，帮助他们健康成长。
（编后：根据刘永行董事长讲话录音整理，未经本人审阅。）
- END -
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一个企业仅仅把事情做对还不够，要发展就必须创新。什么是创新？别人没有做过的事，自己不会做或者以前不敢做的事情，现在做成功了，就是创新。
当然不是每一次创新都会成功，我们允许失败，但要控制风险。创新不是例外的事，而是我们应该做的事。社会在进步，以前没有做过的事你不做别人也会做。创新成功以后就会变成一种标准，不按这个标准做就会被淘汰。
我们要按标准做事，但一直用标准做事又会失败，所以创新和标准是不断地变化的。
02 导弹式管理是管理的重要方法
东方希望提倡导弹式管理，也可以理解为问路式管理，它们的原理抽象出来是一样的。什么叫问路式管理？从成都到北京，首先确定目标是正北，偏东一点。第一站，出城往北，到绵阳；第二站，到广元；第三到宝鸡；第四天，到西安；第五天，到三门峡……发射导弹按规定方向运行，并不断修正，问路也一样，按大方向走，发现错误就修改。
导弹式管理抽象出来，就是确定标准，发现差距，查找原因，制定措施，进行纠正后再按标准测量，再循环往复。我们一定要确定标准，标准可以有一个范围，比如，+0.5，-0.1，在这个范围内都视为符合标准。如果发现偏差就要寻找原因。按丰田管理方式，要问五个为什么，一般说来，没有问到第五个就解决了问题。
03 领导者最重要的四件事
标准是由领导制定的。领导人主要有几项工作。
第一件是制定标准。领导要注意那些建议修改标准的员工，如果他们的建议有较好的效益，领导者要多给他们机会。 第二件是培训员工。培训员工包括三个部分，一是挑选认同企业价值观的员工；二是对员工进行价值观和标准工作的培训；三是提拔员工，把合适的人放到合适的岗位上去。
第三件是规划战略；领导还要思考未来三年以后的事情，十年以后的事情，以及哪些员工需要培养，帮助他们成长。
第四件是应急管理，又叫管理例外。当标准不适应的时候，政策变化或者发生自然灾害等情况，总经理要出面处理。
有些领导很忙，经常被员工找，这是因为员工没有按照标准工作。如果意外事情太多，除了政策或者自然灾害以外，说明对员工培训不够。也有些是领导觉得自己很聪明，喜欢什么事情都让员工找他。
04 领导者要注意时间管理
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第一是安全性。没有安全性，一票否决。安全性的关键是落实到措施。
第二是重要性，重要的事情自己去做，具体的事情下属做，不重要的事情安排时间做。重要性是辨证的。有些事看似不急，但很重要，比如培训员工，十年才能把一个人培训成为总裁。
第三是时序性，哪些事先做，哪些事后做，哪些事是为三年以后做的。
第四是经济性。领导者要在这四个因素之间平衡处理。总经理每天要思考今天做什么，十天后做什么，一年后做什么，十年后做什么。
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领导者又叫领袖。一些很小的小孩不会穿衣服，因为他最先抓住衣服的下摆穿，穿不上。父母这时教他把领拿起来，然后把手放进袖里面就穿上了。领袖就是这样，抓住事情的要害，并带领一帮与企业的价值观相适应的人去做事情。领袖力不是一个人孤军作战的能力，而是一个团队作战的能力。
在管理中，领导者要让例外事情越少越好，因为工作已经形成标准，员工都知道该怎么做。标准可以用文字叙述，但主要是用数字表示，用表格体现。
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让我们的员工按照标准聪明地工作。原来有的员工是按领导的要求做，不太动脑筋。让员工不动脑筋做工作，表面上他很轻松，其实害了他，因为他能力没有得到锻炼。十年以后，人也老了，技能也没有，社会进步了，到哪里都不受欢迎，那样对不起我们的员工。
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