（本文以一个小工人的角度，对中铝河南分公司人才战略提出看法，如有观点不同之处，还请指教）
殇在何处？人才！
1、巅峰
2004年因某电影的上映产生了一句流行语：“21世纪什么最贵？人才！”。事实确实如此！
2004年，国企铝业处于巅峰状态，技术人才队伍齐全，技术体系完善，梯队中人才济济，猛将如云，实力号称亚洲第一。这时候，民企开始进入氧化铝领域，有几个民企铝业建成了，试运行后，因缺乏技术人才，运转效果不佳，停运。
一些铝业国企开始不淡定了，带领一些人去民企铝业参观指导，回来后说，不足为虑。可是，民企铝业从来参观指导的人中看到了出路和希望，开始想方设法从国企铝业挖技术人才。
自2005年起，国企铝业技术人才开始流到民企铝业。国企铝业技术人才基础出现松动。
2006年，民企铝业逐渐投入运营，开始与国企铝业争夺市场，效益开始逐渐显现，国企铝业人才流到民企铝业速度加快。国企铝业生产开始出现原先不成问题的问题，而且问题越来越多。走的人带走了他管理下的技术秘密，没留下什么，该片技术集群出现了空白。以河南分公司为例，2005年河南分公司标准化管理达到高潮。对于河南分公司领导而言，管理更透明。带来的后果是：民企铝业需要数年的资金投入、管理投入、大量的时间投入才能获得的技术和管理成果，只需要一个优盘就可以从国企铝业获得。竞争开始变得单向透明。
2、低谷
2007年始，国企铝业开始逐渐失去市场定价权和主动权，国企铝业人才流到民企铝业依然在进行。虽然采取了一些措施，如签订保密协议等，但在重金面前，协议失去了应有的约束力。而且即使有人向外透漏了些技术秘密，几乎不可能取证和追究。
随着2010年国企铝业为了扭转亏损，以减人增效为改革方向，比照民企人员设置，进行了不断的管理改革。以河南分公司为例，改革的结果是：副总越来越多，工人越来越少，基层管理人员越来越少，倾向于技术研究的人才没有了位置，仅凭一张嘴上位的人（也可以算人才，他们上位后也在很努力地工作）只有时间看报表、开会，并没有时间和精力投入到技术研究中。国企铝业技术人才流出速度加快，越来越多的问题开始出现，一些流程玩不转了，成本算不清了等等。越来越少的人投入精力进行技术钻研，因为技术人才没位置了，技术体系空洞很多。
举三个例子说明技术人才流失对河南分公司的影响。
2010年始，因为改革后，氧化铝基层有经验的管理人员越来越少，成本控制、质量控制开始出现问题。原先进行氧化铝工艺成本核算的两个人（30年来少有的技术人才）算不准了，遂被改革掉。自那时至今，已无人当天算得出来氧化铝成本。氧化铝生产中某某耗、某某耗等居高不下，至今降低不了，也没人能找出来原因和解决办法。
2012年的运营转型为水电厂的某个人才打通了最后100米，通盘解决了厂内水平衡的问题。分公司当时的领导并不清楚这个成果是水电厂的核心技术，是由若干若干个孙课题、若干个子课题、还有几个大课题组成的一个课题群，是水电厂20年磨一剑的成果，从管理上彻底实现了厂内水平衡的可控制管理。至2014年6月前厂内水平衡波澜不惊，不是问题。2014年6月该人才被改革掉后，没有了位置，无法实现有效管理。厂内水平衡从此波浪翻滚，再也未能平静过，成了公司生产例会上常说的话题。面对着公司领导的多次追问，无奈之下，厂内许多 “人才”“专家”只能说水平衡没法解决。竟然在最近出现了厂内大面积停生活水的奇闻，理由是为了实现水平衡。
2000年左右，管道化自引进2年多后，无人玩转。后来的一位宋领导，激发技术人员的积极性，玩转管道化。管道化才开始在中国的铝企业中推广开来，为郑州铝业迈向亚洲铝业高峰奠定坚实基础。四沉降（建时说是救命工程）建成后，因为没有人才，玩不转，被废弃拆掉，该项目前后毁掉资金小3个亿，现在成了一片白地，任人凭吊。还搞过不少设备改造、流程改造，均因没有人能玩转而放弃，都是好东西，真可惜呀！
3、希望
WTO为人才的流动创造了条件。以前的领导忽视了这个因素，对技术人才的合理使用重视不够，技术人才管理存在严重问题，技术保密措施不到位，是从巅峰到低谷的一个最重要因素。
人才从来就不是全方面的。有人善于钻研技术，有人善于钻研人际关系。善于钻研人际关系的人从来都愿意和善于钻研技术的人成朋友。生产力与生产关系相合得好，则生产力增，否则生产力降。
人才的成长是需要时间的。不是从天上掉下来的。很多人说，氧化铝设备、技术、工艺是透明的，但如何玩转却是不透明的，是需要技术人才的。
现在的郑州地区企业有个大领导是个明白人，到基层调研时面对着基层领导增加这个设备、增加那段工艺的建议时，始终镇定地说：“先把现在的设备和流程玩转再说。”
愿领导重视人才培养，合理使用人才，保持人才创新的积极性，再创郑州铝业辉煌！
人才难得！
人才也是生产力！
21世纪什么最贵？人才！
世人都说黄金贵，人才更贵！
殇在何处？人才！
1、巅峰
2004年因某电影的上映产生了一句流行语：“21世纪什么最贵？人才！”。事实确实如此！
2004年，国企铝业处于巅峰状态，技术人才队伍齐全，技术体系完善，梯队中人才济济，猛将如云，实力号称亚洲第一。这时候，民企开始进入氧化铝领域，有几个民企铝业建成了，试运行后，因缺乏技术人才，运转效果不佳，停运。
一些铝业国企开始不淡定了，带领一些人去民企铝业参观指导，回来后说，不足为虑。可是，民企铝业从来参观指导的人中看到了出路和希望，开始想方设法从国企铝业挖技术人才。
自2005年起，国企铝业技术人才开始流到民企铝业。国企铝业技术人才基础出现松动。
2006年，民企铝业逐渐投入运营，开始与国企铝业争夺市场，效益开始逐渐显现，国企铝业人才流到民企铝业速度加快。国企铝业生产开始出现原先不成问题的问题，而且问题越来越多。走的人带走了他管理下的技术秘密，没留下什么，该片技术集群出现了空白。以河南分公司为例，2005年河南分公司标准化管理达到高潮。对于河南分公司领导而言，管理更透明。带来的后果是：民企铝业需要数年的资金投入、管理投入、大量的时间投入才能获得的技术和管理成果，只需要一个优盘就可以从国企铝业获得。竞争开始变得单向透明。
2、低谷
2007年始，国企铝业开始逐渐失去市场定价权和主动权，国企铝业人才流到民企铝业依然在进行。虽然采取了一些措施，如签订保密协议等，但在重金面前，协议失去了应有的约束力。而且即使有人向外透漏了些技术秘密，几乎不可能取证和追究。
随着2010年国企铝业为了扭转亏损，以减人增效为改革方向，比照民企人员设置，进行了不断的管理改革。以河南分公司为例，改革的结果是：副总越来越多，工人越来越少，基层管理人员越来越少，倾向于技术研究的人才没有了位置，仅凭一张嘴上位的人（也可以算人才，他们上位后也在很努力地工作）只有时间看报表、开会，并没有时间和精力投入到技术研究中。国企铝业技术人才流出速度加快，越来越多的问题开始出现，一些流程玩不转了，成本算不清了等等。越来越少的人投入精力进行技术钻研，因为技术人才没位置了，技术体系空洞很多。
举三个例子说明技术人才流失对河南分公司的影响。
2010年始，因为改革后，氧化铝基层有经验的管理人员越来越少，成本控制、质量控制开始出现问题。原先进行氧化铝工艺成本核算的两个人（30年来少有的技术人才）算不准了，遂被改革掉。自那时至今，已无人当天算得出来氧化铝成本。氧化铝生产中某某耗、某某耗等居高不下，至今降低不了，也没人能找出来原因和解决办法。
2012年的运营转型为水电厂的某个人才打通了最后100米，通盘解决了厂内水平衡的问题。分公司当时的领导并不清楚这个成果是水电厂的核心技术，是由若干若干个孙课题、若干个子课题、还有几个大课题组成的一个课题群，是水电厂20年磨一剑的成果，从管理上彻底实现了厂内水平衡的可控制管理。至2014年6月前厂内水平衡波澜不惊，不是问题。2014年6月该人才被改革掉后，没有了位置，无法实现有效管理。厂内水平衡从此波浪翻滚，再也未能平静过，成了公司生产例会上常说的话题。面对着公司领导的多次追问，无奈之下，厂内许多 “人才”“专家”只能说水平衡没法解决。竟然在最近出现了厂内大面积停生活水的奇闻，理由是为了实现水平衡。
2000年左右，管道化自引进2年多后，无人玩转。后来的一位宋领导，激发技术人员的积极性，玩转管道化。管道化才开始在中国的铝企业中推广开来，为郑州铝业迈向亚洲铝业高峰奠定坚实基础。四沉降（建时说是救命工程）建成后，因为没有人才，玩不转，被废弃拆掉，该项目前后毁掉资金小3个亿，现在成了一片白地，任人凭吊。还搞过不少设备改造、流程改造，均因没有人能玩转而放弃，都是好东西，真可惜呀！
3、希望
WTO为人才的流动创造了条件。以前的领导忽视了这个因素，对技术人才的合理使用重视不够，技术人才管理存在严重问题，技术保密措施不到位，是从巅峰到低谷的一个最重要因素。
人才从来就不是全方面的。有人善于钻研技术，有人善于钻研人际关系。善于钻研人际关系的人从来都愿意和善于钻研技术的人成朋友。生产力与生产关系相合得好，则生产力增，否则生产力降。
人才的成长是需要时间的。不是从天上掉下来的。很多人说，氧化铝设备、技术、工艺是透明的，但如何玩转却是不透明的，是需要技术人才的。
现在的郑州地区企业有个大领导是个明白人，到基层调研时面对着基层领导增加这个设备、增加那段工艺的建议时，始终镇定地说：“先把现在的设备和流程玩转再说。”
愿领导重视人才培养，合理使用人才，保持人才创新的积极性，再创郑州铝业辉煌！
人才难得！
人才也是生产力！
21世纪什么最贵？人才！
世人都说黄金贵，人才更贵！
