当你在危机中面对一系列巨大的挑战时，最好就你应当将关注点放在哪里咨询一下专家——而这些专家就是你的员工。
美世公司5月份收集的全球企业应对新冠疫情的数据显示，91%的公司估计新冠疫情对员工队伍的生产率至少产生了一定的影响，但只有39%的公司进行了内部调查、访谈或小组座谈以更好地了解员工的想法和感受。我们看到公司正从年度员工敬业度调查转向更频繁、更有同理心的员工倾听计划。
此时此刻，重要的不是标准的年复一年的趋势，而是要每周根据日常生活和企业优先事项的迅速变化而进行调整。围绕热点问题为员工设计问题将有助于收集关键信息，从而与所有员工一起渡过危机。我们的研究表明，常见的话题包括减薪和裁员、身心健康风险、保持工作生活平衡以及远程办公。我们建议使用员工感知工具，并且它要能够为你的员工提供最舒适的反馈方式。
你的员工愿意在网络小组座谈中分享自己的想法吗？你是否开展持续的心声调查，并可以在其中加入关于新冠疫情的问题？在三月中旬，我们针对全美各地的员工开展了一次虚拟小组座谈，了解到员工们最关心的是工作文化的变化以及跨职能协作的减少。许多员工担心那些还未就远程办公做好准备的同事们会妨碍协作。了解自己的公司是否存在这种情况对于是否能够取得长远成功而言至关重要。
聚焦未来
要想为危机过后做好准备，我们就需要从今日的教训中吸取经验并用它们来指导我们未来的行动。新冠疫情告诉我们，企业有能力颠覆正常的运营程序。在未来的几个月内，企业可以尝试恢复至过去的运营模式，也可以使用从危机中收集的大量数据来使自己变得更具弹性、更高效。
我们的大部分客户目前都至少有一部分员工在家里办公。这一社会和技术的调整时期对于员工掌握新的工作方式以及经理如何领导他们的虚拟团队都提出了挑战。在新冠疫情爆发之前，我们发现当经理在工作时间之外向员工发送电子邮件时，员工会觉得有必要回复邮件并比平时工作得更久。如今，类似的模式可能正在发生，因为许多人会出于平衡家庭需求的必要性而在业余时间工作。你可以通过比较现在的工作方式和以前有什么不同，以及这样的改变在很大程度上是积极的还是消极的来确定改变的机会。
在这个问题中，我们不仅要看发生了什么变化，还要看员工对变化的反应。例如，我们可以通过社会网络分析来检验互联性。团队的协作情况如何？电子邮件流量对工作时间有什么影响？是否有些团队比其他团队更孤立，需要更多的方式来分享信息？我们当然也需要了解可能促成当前趋势的各种组织因素。例如，是否明确传达了对远程工作的期望？在这场危机期间和之后，我们必须对自身的工作方式进行更缜密和更精确的审查，这样才能持续地获得成功。
在公共健康紧急事件和由此造成的经济需求冲击的背景下，人才分析为我们提供了一个以同理心应对危机机会。对数据的周到使用可以帮助我们制定针对员工队伍的策略。我们有工具来了解员工的工作情况，哪些工作做得好，哪些工作做得不好，以及员工当前的需求是什么。只有在重点关注人才分析中的“人”之后，我们才能用同理心来领导。在决定公司工作的重点时，使用员工倾听工具，让员工对他们共同的未来有发言权。
通过解决员工的需求和担忧，公司能够清晰地让员工们感受到自己得到了关爱。公司可以制定强有力的人力资源战略，保护员工免受当前危机的影响，并为明天的成功做好准备。在这一动荡时期，我们有机会通过分析新冠疫情前后工作生活的差异来实现成长、创新并增强韧性。
美世公司5月份收集的全球企业应对新冠疫情的数据显示，91%的公司估计新冠疫情对员工队伍的生产率至少产生了一定的影响，但只有39%的公司进行了内部调查、访谈或小组座谈以更好地了解员工的想法和感受。我们看到公司正从年度员工敬业度调查转向更频繁、更有同理心的员工倾听计划。
此时此刻，重要的不是标准的年复一年的趋势，而是要每周根据日常生活和企业优先事项的迅速变化而进行调整。围绕热点问题为员工设计问题将有助于收集关键信息，从而与所有员工一起渡过危机。我们的研究表明，常见的话题包括减薪和裁员、身心健康风险、保持工作生活平衡以及远程办公。我们建议使用员工感知工具，并且它要能够为你的员工提供最舒适的反馈方式。
你的员工愿意在网络小组座谈中分享自己的想法吗？你是否开展持续的心声调查，并可以在其中加入关于新冠疫情的问题？在三月中旬，我们针对全美各地的员工开展了一次虚拟小组座谈，了解到员工们最关心的是工作文化的变化以及跨职能协作的减少。许多员工担心那些还未就远程办公做好准备的同事们会妨碍协作。了解自己的公司是否存在这种情况对于是否能够取得长远成功而言至关重要。
聚焦未来
要想为危机过后做好准备，我们就需要从今日的教训中吸取经验并用它们来指导我们未来的行动。新冠疫情告诉我们，企业有能力颠覆正常的运营程序。在未来的几个月内，企业可以尝试恢复至过去的运营模式，也可以使用从危机中收集的大量数据来使自己变得更具弹性、更高效。
我们的大部分客户目前都至少有一部分员工在家里办公。这一社会和技术的调整时期对于员工掌握新的工作方式以及经理如何领导他们的虚拟团队都提出了挑战。在新冠疫情爆发之前，我们发现当经理在工作时间之外向员工发送电子邮件时，员工会觉得有必要回复邮件并比平时工作得更久。如今，类似的模式可能正在发生，因为许多人会出于平衡家庭需求的必要性而在业余时间工作。你可以通过比较现在的工作方式和以前有什么不同，以及这样的改变在很大程度上是积极的还是消极的来确定改变的机会。
在这个问题中，我们不仅要看发生了什么变化，还要看员工对变化的反应。例如，我们可以通过社会网络分析来检验互联性。团队的协作情况如何？电子邮件流量对工作时间有什么影响？是否有些团队比其他团队更孤立，需要更多的方式来分享信息？我们当然也需要了解可能促成当前趋势的各种组织因素。例如，是否明确传达了对远程工作的期望？在这场危机期间和之后，我们必须对自身的工作方式进行更缜密和更精确的审查，这样才能持续地获得成功。
在公共健康紧急事件和由此造成的经济需求冲击的背景下，人才分析为我们提供了一个以同理心应对危机机会。对数据的周到使用可以帮助我们制定针对员工队伍的策略。我们有工具来了解员工的工作情况，哪些工作做得好，哪些工作做得不好，以及员工当前的需求是什么。只有在重点关注人才分析中的“人”之后，我们才能用同理心来领导。在决定公司工作的重点时，使用员工倾听工具，让员工对他们共同的未来有发言权。
通过解决员工的需求和担忧，公司能够清晰地让员工们感受到自己得到了关爱。公司可以制定强有力的人力资源战略，保护员工免受当前危机的影响，并为明天的成功做好准备。在这一动荡时期，我们有机会通过分析新冠疫情前后工作生活的差异来实现成长、创新并增强韧性。
