11月份，绝大多数企业要开始编制下一年度经营预算了。那么，实施OKR的公司，或部分实施OKR的公司，无论是公司层面，还是部门层面，通过解析年度目标和季度目标(Objectives)，都有了明晰的KR(Key Results)来做为平日工作安排以及工作检讨的依据，公司的整体节奏是按Objectives的完成进度来的。
而我们的传统年度经营预算或财务预算，都是按照年度的时间进度编制的，以配合财报的时间要求。那么，我们在看年度财务预算与OKR进度表的时候就有了小小的错位感。在已经全面实施OKR，或计划部分实施OKR的公司，2022年的年度经营预算和财务预算，还要不要做、该怎么做呢?
预算，是公司资源的分配方案。传统的财务预算，需要有投入预算和产出预算。而当我们深入了解了目标(Objectives)和关键结果(Key Results)的定义之后，我们是不会把目标(Objectives)看作是公司的未来产出，或者是将关键结果(Key Results)看作是公司的预算投入的，它们之间并不是投入和产出的关系。目标(Objectives)，是公司预期要达成的，它可以是灯塔，是愿景，它不是确定数字的销售指标或收入指标。而恰恰是关键结果(Key Results)，它是量化的，它既包含了收入部分的可量化指标，也包含了投入(费用和成本)部分的量化指标。
我们编制传统的财务预算，终极目标是要编制出现金流预算，以保证公司的现金流不出状况。在实施OKR的公司里，有OKR做为行动指南的同时，监控公司的现金流也是必须的工作。如何让在OKR带动下的业务发展受控于公司的现金流管理，这应该是年度预算的重点。
从量化的关键结果(Key Results)来提取匹配财务预算的投入和产出，举个例子，John.Doerr的《这就是OKR》的第17章中，Zumel披萨给自己设定的阶段性的OKR —— Objectives：为北极星250(美国加州山景城总部)完成车队配送;Key Results：1，在11月30日前交付126个完全合格的烤箱，2，在11月30日前交付完全合格的货架，3，11月30日前交付2辆完全格式化的送餐车。我们可以看到，这三个KR，都是投入，有资本性支出，也有经营性支出，可以很容易地在财务预算中找到它的位置。再看一个例子，还是Zumel披萨，一个由公司使命衍生出的OKR，Objectives：让顾客满意;Key Results：1，净推荐值达到42分或者更高，2，订单评级达到4.6~5分，甚至更高，3，在于竞争产品的盲测中，Zumel披萨的受欢迎率达到75%。在这个OKR中，Key Results都是被量化的非直接收益指标。如何将非直接收益指标转化为利润表中的收入指标，需要财务人员了解过往的历史销售数据，并运用合理的判断，将非直接收益指标转化给直接收益指标，进而满足传统财务预算的需要。
如果公司的部分业务实施了OKR，如果这部分业务在某个季度设定了10个目标(Objectives)，那么就从这10个Objectives对应的Key Results中提取出相应的投入和产出，并横向相加，就可得出整个一季的投入和产出，再加上非OKR业务的传统预算的内容，进而就可以得出一个季度的现金流预算。
以上拙见，还有再讨论的空间。
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