这当中的商业逻辑是什么？
有谁打车，是想出去兜风，一定是有目的地的，比如去餐厅、去酒店、去电影院。美团点评的优势不在打车APP上，而是在大众点评上找到目的地之后，可以直接打车，用户避免跳到另一个APP上叫车这个麻烦。

对，仅仅是少了一点麻烦而已，特别微弱的一点优势。
这才是聪明人啊，瞄准存量市场，寻求哪怕1%的一点稳定优势。
金矿在存量中，增量也会在存量中发生。

02 互联网的下一个“富矿”在哪里
很多人说，互联网公司一定是活在增量市场中的，不断发掘新的市场、新的用户，才能活下去、活得好。
反过来看，凡是被充分开发的存量市场，比如团购、网贷、共享单车市场，只要没有了新的增量，剩下的，就是下坡路。

我听湖畔大学一位校友说过：“什么叫做产品？就是不断创造新的用户，打破旧的生态平衡，建立对己方有利的新观念、新平衡。”
那么，如何发掘新的增量市场呢？最好在存量市场中发掘。

58集团的CEO姚劲波有一个判断：“中国的服务行业，基本上每一个细分行业，都可以‘重做一遍’。”
为什么呢？
比如，光北京就有超过1万个家庭服务公司（诸如搬家、家政、护理等等），而且，很大部分没有与互联网结合。

这种分散、零碎的存量市场，如果被互联网品牌化、连锁化，是不是可以创造新的增量机会呢？
中国GDP中服务业的比重超过50%，上述机会真的是无穷无尽。
可是我认为，增量机会不难发掘，就怕踩到了“结构陷阱”。
什么意思呢？

《博弈论》中有一个故事——拍卖100美元现金，起拍价50美元，价高者得，价低者也不能退出，将输掉与你的出价等额的现金。
如果没人跟你竞争，你花50美元，买到100美元现金，赚了50美元，这是最好的情况。
可是一旦有竞争者，不停抬高价格，当价格到了100美元时就无利可图了，但双方不能退出，谁出价低，将输掉与他的出价等额的现金。

即使价格到了101美元，花101美元买100美元现金，显然是亏的，但为了“少亏”，就不能输，就要死扛下去。原先的赚钱游戏，变成了以少亏为目标的游戏，这就是“结构陷阱”。
不要以为这很可笑，像是在编故事，这种愚蠢的游戏并不少见。

比如P2P网贷，本来是想解决传统金融领域融资难、融资贵的问题，可是，很多网贷公司将一个本来很贵的产品，做得更贵。
那些网贷公司要使劲打广告、做公关说服用户，获客成本极高；要验证借款人是否信用足够好，是否有能力、有意愿到期还款，风控成本极高；要确保你的吸引力，你的利率要高过一般的金融机构（商业银行或者公募基金）……这都极大拉高了成本代价。

网贷这么难的生意，也只有少数几个巨头可以克服成本结构的障碍。
比如共享单车，肯定有一些价值，毕竟有那么多人骑，但问题是，每辆单车就是资产，直到这辆单车报废了，成本还没收回来。这是为了开拓一个增量市场，严重牺牲了资产的成本、效率，很难持续下去。

所以，开发增量市场，从0到1往往是很难的，要兼顾很多因素。
哪怕是从1到N，除了“用户体验”要优化，“成本结构”的优化空间更是一个超级变量，关系这个生意的长期可持续性。

03 “渗透力”是未来公司的核心竞争力
我曾去日本参访，在东京都市区还好一点，高楼林立，人来人往。
可是，你稍微往日本的二线城市看看，街上就明显人声奚落了，小城镇更糟糕，你看到的，几乎都是中老年人，偶尔一些小孩，20几岁30几岁的时尚人群难见踪影。

日本的人口老年化程度已排进世界前三，每年亡故的人数已经远远超过了新生婴儿人数，国内长期消费不振、市场萎靡、通货紧缩，日本公司长期活在残酷的“存量竞争”中。
在这种环境下，还有什么样的公司可以活得很好？
我看到日本有很多“微小的世界顶尖企业”，他们在细分市场上有特别强的“渗透力”。

举几个例子：
根本特殊化学株式会社，这家只有100多人的企业开发制造的夜光涂料、夜光时钟、时钟刻度盘在世界上的市场占有率达到100%。瑞士的世界级时钟制造商曾经想要制作“100% 瑞士制造”的时钟，但还是放弃了，因为“夜光刻度盘”无论如何都要从日本进口。

物部工程株式会社，员工不到20人，却能研发制造世界上第一台金属弹簧过滤器，彻底颠覆了过滤行业。这家公司的主力产品MONO MAX过滤器，已广泛应用于环保领域，诸如隧道施工中的污水净化、河川水的净化系统、井水的过滤、食品工厂中的液体食品过滤等各种场合。